機 械 動 力 旅 遊 團

Q1.可否談談您對於U6 TURBO ECO HYPER的開發精神，以及對LUXGEN 品牌有什麼看法？

A:車輛開發的中心思想在於「人」，人才是主角。我們從「人」的角度出發，不是只有創造車輛，而是思考將性能和人結合起來、把消費者跟車輛結合。就像製作超跑的過程一樣，創造出任何時間、任何地點、任何人都能享受的SUPER CAR，並且讓人產生感動。就如我剛才在U6 TURBO ECO HYPER發表會上說過的，我們準備數年後從台灣出發！我認為台灣有這個潛力，可以超越歐洲車。

Q2.請問水野副總，在開發U6 TURBO ECO HYPER時，遇到最具挑戰性的地方在哪裡？過去您在日本的時候可能不知道LUXGEN，在初接觸到LUXGEN的車子時，帶給你怎樣的第一印象？

A:我對LUXGEN的初始印象來自於台灣的科技業，因為台灣IT 技術是世界第一，而世界上沒有其他品牌像LUXGEN一樣，擁有IT 技術這麼先進的車輛，這是我對LUXGEN第一個印象。而實際上我開過LUXGEN車子後，感覺很像是各項表現很平均的日本車。

在開發U6 TURBO ECO HYPER的過程中並沒有什麼挑戰性的事情。因為不論是任何車型都是3年內需開發完成，反倒是時間壓力才是具有挑戰性的；必須在3年之內從零到開發完成，這樣所有的事情都會非常具有挑戰性。

現在在華創工作的狀況，與其說是挑戰不如說是好玩。因為大家都很年輕，不會什麼都知道，所以大家都是挑戰者。而剛剛我在發表會上也說了，加入華創後，組織的部分跟管理的機制，全部都做了很大的改變。一般大家口中所說的車廠，其實就是組織，在這個團體下面有很多、很多的人，例如LUXGEN有底盤部門，這部門底下有很多人，而車身部門也是，也是很多的人員共同組成，我想，這樣車廠的組織大家都有個基礎的印象。但也就是如此，才讓汽車無法進化！因為這些單位是一個一個獨立分開的，一間車廠約有一千到兩千人，然而重要的是，買車的消費者只有一個。車廠用幾千個人去創造車輛，而這部車，會去買、會去評斷的人，就只有買這輛車的車主而已。幾千個開發人員以獨立分開的方式來做車輛，所以車子才不會進化。

以行動電話為例，現在有人身上有10 年前的行動電話嗎？應該沒有吧，有10年前的電腦嗎？也應該沒有，因為這些東西是不斷進化，所以我們不會用。汽車呢？我想應該不會有人覺得坐10年前的車很丟臉吧！我想歸根究柢，是因為車廠多年來組織都沒有進化，所以汽車才無法進化。我來華創後，自去年9 月後，把所有的組織做了改變，把引擎、底盤、車體等所有的單位，都變成一個圓環（團隊），而我在中間。引擎的旁邊有傳動的人，再旁邊有專案、底盤、車體的人，所有的單位都在我的周圍，從個別組織變成一個團隊的概念，所以，U6 TURBO ECO HYPER僅用半年的時間，就可以進化到現在這樣的程度！

我想補充一下剛剛發表會上有說到一些關於懸吊的發展；關於彈簧的設計其實已經全部不同，前後的配置方式全都反轉過來了，以往的車子後面是較硬、前面是較軟的，而這次在調校上，把懸吊的特性全更新了，而這樣的變更，一般來說是車輛大改版才會做這樣的更動，引擎也是一樣，小改款的時候不會做這樣的更動，但是U6 TURBO ECO HYPER在半年間卻改變了這些，這就是讓車廠的組織變成一個團隊才做得到。

從去年9月開始，我們把華創變成一個完整的團隊，而我就是這個團隊的領導，以這樣團隊進行新的開發方式，在ARTC測試場、在AUTOPOLIS、在世界上各式各樣的戰場都可以一起工作，開發車輛。我一直強調這樣的新的合作方式、新的開發方式，就是想表達，這樣的團隊就是我跟台灣合作，一起去挑戰世界的方式。還有另外一點，從去年9月到目前為止，有一個很大的變化，但不太能大聲的講，就是要讓全世界的零件品牌公司，在半年內對華創刮目相看，而且會主動想要變成協力廠，在華創的計畫中也把歐洲、日本的零件廠列入，全部都會圍著這個團隊，並協助這個團隊。

說實話，連日本的車廠也沒有很多這樣的經驗，但這部分我們已經達到約90%的完成度，這就我要創造未來的重要基礎之一。

Q3.請問水野副總，剛剛您強調華創團隊改變後的優勢在哪裡，但是想請問。以您這半年以來的觀察，LUXGEN或是華創有哪些跟主流廠相較起來較為不足的地方？

A:不足的地方應該是車種跟銷售數量吧！但我可以說，從現在開始要變多了！我所觀察的不足之處，只是這樣而已，其他沒有問題、完全沒有。現在對我來講，最充足就是這邊的「團隊」；要從台灣脫穎而出、要去挑戰世界、要跟我一起合作的資源，非常足夠！

Q4.請問U6 TURBO ECO HYPER現在做的這些改變，如何說服台灣的消費者？

A: 這個是媒體朋友的工作，我們也是同一個團隊（走過去跟記者握手），在場的大家都是團隊的成員，現場也有從日本來的媒體朋友，而未來，世界各地的媒體也會愈來愈多。我們在台灣做的汽車，也希望日本媒體一起評價，例如：我們會說日本車是這樣、相較於歐洲車又是怎樣……等等，就請身為媒體的各位去評價吧！以成為世界品牌為目標去做吧！大家一起做吧，也誠摯地請各位跟消費者做報導。

Q5.除了開發和改變LUXGEN現有的車款之外，我們知道包括日本和歐洲的車廠都在節省成本，那在這個前提之下，要如何兼顧到產品的開發？這是未來LUXGEN要深思的地方。台灣在汽車開發上並沒有這麼久的開發與造車歷史，在這麼短的時間裡如何讓車輛開發技術變成熟？

A:各家車廠都會注重成本考量。不知您有沒有看過我在日本的書？雖然是用日文寫的，但有機會可以看一看，這樣我才收到的書的版權費（笑）。

其實，什麼叫做成本？大家都會說成本、成本，講白一點，在設計、製造超跑的時期，銷售、量產的時候，成本都有在做管理。什麼叫成本？這的確是很重要，成本的高低，最大的一個主因就是「時間」，舉例來說；人力費用就是一個很好的例子，一個人要用掉多少錢、每個年度要花費多少錢是可以計算的，假設開發一個東西要用3年，而我只用了1年就完成，這就只花費原本預定成本的1/3，是降低成本的最好方法。有些車廠不做時間的縮短，反而從消費市場端把配備拿掉，來COST DOWN，是不可以這樣做的，如: 把3年的開發時程縮短為兩年，COST的部分可以下降30%。若欺負零件廠，一直要求他們降低成本、一直拔掉配備，然後告訴消費者我的成本下降，目的是追求利潤上升，這是我絕對反對的事情。

講白一點，我待在日本車廠的時候也有COST DOWN的活動，而我是完全不會做這種事情的，跟我一起工作過的人都知道，成本遞減的動作不要做，真的要做的話，倒不如把需要做1年的事，想辦法在10個月內完成。我的重點是，如何縮短時間，其實第一步就是要把開發做好。

舉例來說，我覺得可以減少實驗用車。車廠花許多錢在許多的試驗車上，而技術的進化不是用大量的試驗車完成的，例如電腦、雷達等的技術，在戰爭這種時間、資源等壓力下，技術都會有非常大的變化，這就是人的智慧。再舉例來說，暑假作業大家都寫過吧？通常都有規劃時程，但有人是每天、每天、一點、一點的做嗎？真的有這樣做嗎？通常都是3天之內才抱佛腳的吧！這就是人的能力，這並不是不好，而是在壓力下發揮人的能力，一個月的工作卻3天完成。我常會思考，為什麼不改變想法，誇讚這樣的做法呢？不過，我所說的造車的進化，是要人力縮減，去思考、去判斷，讓發揮自己的能力的機會越多。時間縮短、人力縮減、試作車數量減少，僅用一台試作車發揮最大效益。

到目前為止，我們開發引擎有1台試作車，底盤部份也有1台試作車，車身部分有1台試作車，在這種狀況之下所開發的試驗車，會努力做對的、做有利的開發，而每1台車的式樣不同，最後再把有利的因素組合起來。我前面說的，組織要一體化，而用1台試驗車是不夠好好培養發展的，需要用到車輛綜合量測儀器，我們也同步開發這樣的儀器，1台車子搭配非常厲害的綜合量測儀器，這是比照F1 法拉利的開發方式，以法拉利的系統修改綜合量測儀器，可以紀錄250個項目，從0-100HZ的頻率，錄製2-3 小時，如果量到這樣的DATA 的話，各個配件不須分開量測數據，大家可以使用共通的數據，團隊的成員可以將所有的性能資料連結起來，發展出的新開發模式。這完全不是原本車輛開發的基準，這是我自己想出來的，我來華創也獨自開發更進一步的系統，因為有這樣新的器材，所以可以跨過原本的組織的牆，變成一個團隊，然後試作車的數量變少了，車輛的進化加速了，引擎、轉向、底盤等的平衡也變好了，所以可以做出U6 TURBO ECO HYPER這樣的車子。

我想反問，時間縮短、試作車減少後，有需要做成本降低嗎？真正的成本降低應該是要為了消費者而做的，做出更好的東西。把配備拔掉，然後去欺負廠商，去產生利潤，我絕對不會做這樣的活動，到現在都沒做過這樣的事。這就是我的POLICY。把組織變成一個團隊，把各自做的實驗拿掉，讓驗證跟設計一起發展，說到底，成本降低的方式是把時間跟人力縮減的概念，很簡單吧！希望大家了解我的理念、以及這種新的工作方式。我也希望跟台灣媒體合作，我們會在日本AUTOPOLIS賽道做測試，不會隱藏也歡迎大家來採訪，因為我想跟大家共同創造車輛，希望大家來AUTOPOLIS，知道LUXGEN是開發這樣的車，以這樣的開發方式，但是拍攝的照片請不能太具體，我們其實希望傳達給消費者：這是我們的開發方式，而且這才是車廠該做的，因為這就是造車及車輛帶給人們的樂趣啊！

車廠進行這樣的開發過程，很像棒球隊的自主訓練或集訓，是為了未來發展設下指標，我希望大家一起參與採訪，並不是要讓車子的全貌露出，而是要讓消費者知道有這樣的車輛正在開發，想要把開發車輛的樂趣告訴消費者，在正式發表之前，運用開發的場景為消費者創造一些期待，這就是我想像中的開發。也像廚師製作壽司一樣，讓消費者看到製作過程、讓消費者有所期待，而不是藏起來製作。我期待透過車輛做為平台，去創造出生活的樂趣和感動。最重要的是，這個測試過程想要闡述，車廠除了注重環保，還有要保障到消費者的生命安全，並且兼具車輛使用上的樂趣。

Q6.關於LUXGEN 的未來，請問在水野先生心中有什麼規劃？是全新的產品或車型或未來品牌計畫？

A:坦白說，我們連5年後的所有規劃都已經做好了！要做輕型車、超跑或ONE-BOX，我們都有了通盤的規劃，包括電動車、HYBRID等都會有。如果要講創造，所有的車子都在我腦中，我大概以3年做一個區隔，用3 年的時間做出在台灣發展出來的車輛，我希望讓世界媒體以相同基準去評價這部車，以這樣的目標開始進行，從環保、安全、操安等所有方向去思考與設計，而這些並不僅是為了LUXGEN而做，而是為了消費者，為了創造不同的未來而作。身為工程師的使命，不是公司說什麼就做什麼，而是我們能為消費者做什麼？這才是工程師的使命。

Q7.請問將來LUXGEN是否會有像GT-R的車子? 時程是否能透露一下？

A:這個問題非常好，但這問題可能要請問一下嚴董或是品牌方面了，我剛說我腦袋裡有很多車型，要推出哪種車型當然是要看公司，老闆覺得可以說的話，我一定會講。

Q8.請問您在日本車廠待這麼久，以您的經驗，要怎麼在這麼短的時間內整合在台灣團隊？

A:我在統整團隊時，我會在想要大家做什麼？要大家以什麼為目標？以這個方向規劃。我要怎樣把團隊整合起來，其實是一個很難回答的問題，我在匯整團隊時，會讓大家知道我在想什麼、要做什麼，以何為目標？確定好目標就往這個方向前進，但是，光是這部分就需要好好的規畫，然後讓所有團隊成員共享此理念，自然而然會讓大家整合起來。

以現場這位同仁為例，這位翻譯從過去只坐在辦公桌前畫CAD、接電話討論的人，現在已經變成實際到現廠討論圖面與現地測試的角色，我們讓每個部門在一起工作、一起討論，這就是從個別組織變成一個團隊的概念，用這樣的方式自然而然整合團隊，當然在這之前，最重要的是要每個人把個人利益和慾望都忘掉，只為了消費者和自己的團隊而努力，秘訣就是這樣子而已。

很高興有機會與各位一起討論，最後想跟各位分享；4月28、29 日在大鵬灣現場，會印證今天對各位所說的一切，我們會在現場做測試，請拭目以待！