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Q1.可否談談您對於U6 TURBO ECO HYPER的開發精神,以及對LUXGEN 品牌有什麼看法?

A:車輛開發的中心思想在於「人」,人才是主角。我們從「人」的角度出發,不是只有創造車輛,而是思考將性能和人結合起來、把消費者跟車輛結合。就像製作超跑的過程一樣,創造出任何時間、任何地點、任何人都能享受的SUPER CAR,並且讓人產生感動。就如我剛才在U6 TURBO ECO HYPER發表會上說過的,我們準備數年後從台灣出發!我認為台灣有這個潛力,可以超越歐洲車。

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Q2.請問水野副總,在開發U6 TURBO ECO HYPER時,遇到最具挑戰性的地方在哪裡?過去您在日本的時候可能不知道LUXGEN,在初接觸到LUXGEN的車子時,帶給你怎樣的第一印象?

A:我對LUXGEN的初始印象來自於台灣的科技業,因為台灣IT 技術是世界第一,而世界上沒有其他品牌像LUXGEN一樣,擁有IT 技術這麼先進的車輛,這是我對LUXGEN第一個印象。而實際上我開過LUXGEN車子後,感覺很像是各項表現很平均的日本車。

在開發U6 TURBO ECO HYPER的過程中並沒有什麼挑戰性的事情。因為不論是任何車型都是3年內需開發完成,反倒是時間壓力才是具有挑戰性的;必須在3年之內從零到開發完成,這樣所有的事情都會非常具有挑戰性。

現在在華創工作的狀況,與其說是挑戰不如說是好玩。因為大家都很年輕,不會什麼都知道,所以大家都是挑戰者。而剛剛我在發表會上也說了,加入華創後,組織的部分跟管理的機制,全部都做了很大的改變。一般大家口中所說的車廠,其實就是組織,在這個團體下面有很多、很多的人,例如LUXGEN有底盤部門,這部門底下有很多人,而車身部門也是,也是很多的人員共同組成,我想,這樣車廠的組織大家都有個基礎的印象。但也就是如此,才讓汽車無法進化!因為這些單位是一個一個獨立分開的,一間車廠約有一千到兩千人,然而重要的是,買車的消費者只有一個。車廠用幾千個人去創造車輛,而這部車,會去買、會去評斷的人,就只有買這輛車的車主而已。幾千個開發人員以獨立分開的方式來做車輛,所以車子才不會進化。

以行動電話為例,現在有人身上有10 年前的行動電話嗎?應該沒有吧,有10年前的電腦嗎?也應該沒有,因為這些東西是不斷進化,所以我們不會用。汽車呢?我想應該不會有人覺得坐10年前的車很丟臉吧!我想歸根究柢,是因為車廠多年來組織都沒有進化,所以汽車才無法進化。我來華創後,自去年9 月後,把所有的組織做了改變,把引擎、底盤、車體等所有的單位,都變成一個圓環(團隊),而我在中間。引擎的旁邊有傳動的人,再旁邊有專案、底盤、車體的人,所有的單位都在我的周圍,從個別組織變成一個團隊的概念,所以,U6 TURBO ECO HYPER僅用半年的時間,就可以進化到現在這樣的程度!

我想補充一下剛剛發表會上有說到一些關於懸吊的發展;關於彈簧的設計其實已經全部不同,前後的配置方式全都反轉過來了,以往的車子後面是較硬、前面是較軟的,而這次在調校上,把懸吊的特性全更新了,而這樣的變更,一般來說是車輛大改版才會做這樣的更動,引擎也是一樣,小改款的時候不會做這樣的更動,但是U6 TURBO ECO HYPER在半年間卻改變了這些,這就是讓車廠的組織變成一個團隊才做得到。

從去年9月開始,我們把華創變成一個完整的團隊,而我就是這個團隊的領導,以這樣團隊進行新的開發方式,在ARTC測試場、在AUTOPOLIS、在世界上各式各樣的戰場都可以一起工作,開發車輛。我一直強調這樣的新的合作方式、新的開發方式,就是想表達,這樣的團隊就是我跟台灣合作,一起去挑戰世界的方式。還有另外一點,從去年9月到目前為止,有一個很大的變化,但不太能大聲的講,就是要讓全世界的零件品牌公司,在半年內對華創刮目相看,而且會主動想要變成協力廠,在華創的計畫中也把歐洲、日本的零件廠列入,全部都會圍著這個團隊,並協助這個團隊。

說實話,連日本的車廠也沒有很多這樣的經驗,但這部分我們已經達到約90%的完成度,這就我要創造未來的重要基礎之一。

 

Q3.請問水野副總,剛剛您強調華創團隊改變後的優勢在哪裡,但是想請問。以您這半年以來的觀察,LUXGEN或是華創有哪些跟主流廠相較起來較為不足的地方?

A:不足的地方應該是車種跟銷售數量吧!但我可以說,從現在開始要變多了!我所觀察的不足之處,只是這樣而已,其他沒有問題、完全沒有。現在對我來講,最充足就是這邊的「團隊」;要從台灣脫穎而出、要去挑戰世界、要跟我一起合作的資源,非常足夠!

 

Q4.請問U6 TURBO ECO HYPER現在做的這些改變,如何說服台灣的消費者?

A: 這個是媒體朋友的工作,我們也是同一個團隊(走過去跟記者握手),在場的大家都是團隊的成員,現場也有從日本來的媒體朋友,而未來,世界各地的媒體也會愈來愈多。我們在台灣做的汽車,也希望日本媒體一起評價,例如:我們會說日本車是這樣、相較於歐洲車又是怎樣……等等,就請身為媒體的各位去評價吧!以成為世界品牌為目標去做吧!大家一起做吧,也誠摯地請各位跟消費者做報導。

 

Q5.除了開發和改變LUXGEN現有的車款之外,我們知道包括日本和歐洲的車廠都在節省成本,那在這個前提之下,要如何兼顧到產品的開發?這是未來LUXGEN要深思的地方。台灣在汽車開發上並沒有這麼久的開發與造車歷史,在這麼短的時間裡如何讓車輛開發技術變成熟?

A:各家車廠都會注重成本考量。不知您有沒有看過我在日本的書?雖然是用日文寫的,但有機會可以看一看,這樣我才收到的書的版權費(笑)。

其實,什麼叫做成本?大家都會說成本、成本,講白一點,在設計、製造超跑的時期,銷售、量產的時候,成本都有在做管理。什麼叫成本?這的確是很重要,成本的高低,最大的一個主因就是「時間」,舉例來說;人力費用就是一個很好的例子,一個人要用掉多少錢、每個年度要花費多少錢是可以計算的,假設開發一個東西要用3年,而我只用了1年就完成,這就只花費原本預定成本的1/3,是降低成本的最好方法。有些車廠不做時間的縮短,反而從消費市場端把配備拿掉,來COST DOWN,是不可以這樣做的,如: 3年的開發時程縮短為兩年,COST的部分可以下降30%。若欺負零件廠,一直要求他們降低成本、一直拔掉配備,然後告訴消費者我的成本下降,目的是追求利潤上升,這是我絕對反對的事情。

講白一點,我待在日本車廠的時候也有COST DOWN的活動,而我是完全不會做這種事情的,跟我一起工作過的人都知道,成本遞減的動作不要做,真的要做的話,倒不如把需要做1年的事,想辦法在10個月內完成。我的重點是,如何縮短時間,其實第一步就是要把開發做好。

舉例來說,我覺得可以減少實驗用車。車廠花許多錢在許多的試驗車上,而技術的進化不是用大量的試驗車完成的,例如電腦、雷達等的技術,在戰爭這種時間、資源等壓力下,技術都會有非常大的變化,這就是人的智慧。再舉例來說,暑假作業大家都寫過吧?通常都有規劃時程,但有人是每天、每天、一點、一點的做嗎?真的有這樣做嗎?通常都是3天之內才抱佛腳的吧!這就是人的能力,這並不是不好,而是在壓力下發揮人的能力,一個月的工作卻3天完成。我常會思考,為什麼不改變想法,誇讚這樣的做法呢?不過,我所說的造車的進化,是要人力縮減,去思考、去判斷,讓發揮自己的能力的機會越多。時間縮短、人力縮減、試作車數量減少,僅用一台試作車發揮最大效益。

到目前為止,我們開發引擎有1台試作車,底盤部份也有1台試作車,車身部分有1台試作車,在這種狀況之下所開發的試驗車,會努力做對的、做有利的開發,而每1台車的式樣不同,最後再把有利的因素組合起來。我前面說的,組織要一體化,而用1台試驗車是不夠好好培養發展的,需要用到車輛綜合量測儀器,我們也同步開發這樣的儀器,1台車子搭配非常厲害的綜合量測儀器,這是比照F1 法拉利的開發方式,以法拉利的系統修改綜合量測儀器,可以紀錄250個項目,從0-100HZ的頻率,錄製2-3 小時,如果量到這樣的DATA 的話,各個配件不須分開量測數據,大家可以使用共通的數據,團隊的成員可以將所有的性能資料連結起來,發展出的新開發模式。這完全不是原本車輛開發的基準,這是我自己想出來的,我來華創也獨自開發更進一步的系統,因為有這樣新的器材,所以可以跨過原本的組織的牆,變成一個團隊,然後試作車的數量變少了,車輛的進化加速了,引擎、轉向、底盤等的平衡也變好了,所以可以做出U6 TURBO ECO HYPER這樣的車子。

我想反問,時間縮短、試作車減少後,有需要做成本降低嗎?真正的成本降低應該是要為了消費者而做的,做出更好的東西。把配備拔掉,然後去欺負廠商,去產生利潤,我絕對不會做這樣的活動,到現在都沒做過這樣的事。這就是我的POLICY。把組織變成一個團隊,把各自做的實驗拿掉,讓驗證跟設計一起發展,說到底,成本降低的方式是把時間跟人力縮減的概念,很簡單吧!希望大家了解我的理念、以及這種新的工作方式。我也希望跟台灣媒體合作,我們會在日本AUTOPOLIS賽道做測試,不會隱藏也歡迎大家來採訪,因為我想跟大家共同創造車輛,希望大家來AUTOPOLIS,知道LUXGEN是開發這樣的車,以這樣的開發方式,但是拍攝的照片請不能太具體,我們其實希望傳達給消費者:這是我們的開發方式,而且這才是車廠該做的,因為這就是造車及車輛帶給人們的樂趣啊!

車廠進行這樣的開發過程,很像棒球隊的自主訓練或集訓,是為了未來發展設下指標,我希望大家一起參與採訪,並不是要讓車子的全貌露出,而是要讓消費者知道有這樣的車輛正在開發,想要把開發車輛的樂趣告訴消費者,在正式發表之前,運用開發的場景為消費者創造一些期待,這就是我想像中的開發。也像廚師製作壽司一樣,讓消費者看到製作過程、讓消費者有所期待,而不是藏起來製作。我期待透過車輛做為平台,去創造出生活的樂趣和感動。最重要的是,這個測試過程想要闡述,車廠除了注重環保,還有要保障到消費者的生命安全,並且兼具車輛使用上的樂趣。

 

Q6.關於LUXGEN 的未來,請問在水野先生心中有什麼規劃?是全新的產品或車型或未來品牌計畫?

A:坦白說,我們連5年後的所有規劃都已經做好了!要做輕型車、超跑或ONE-BOX,我們都有了通盤的規劃,包括電動車、HYBRID等都會有。如果要講創造,所有的車子都在我腦中,我大概以3年做一個區隔,用3 年的時間做出在台灣發展出來的車輛,我希望讓世界媒體以相同基準去評價這部車,以這樣的目標開始進行,從環保、安全、操安等所有方向去思考與設計,而這些並不僅是為了LUXGEN而做,而是為了消費者,為了創造不同的未來而作。身為工程師的使命,不是公司說什麼就做什麼,而是我們能為消費者做什麼?這才是工程師的使命。

 

Q7.請問將來LUXGEN是否會有像GT-R的車子? 時程是否能透露一下?

A:這個問題非常好,但這問題可能要請問一下嚴董或是品牌方面了,我剛說我腦袋裡有很多車型,要推出哪種車型當然是要看公司,老闆覺得可以說的話,我一定會講。

 

Q8.請問您在日本車廠待這麼久,以您的經驗,要怎麼在這麼短的時間內整合在台灣團隊?

A:我在統整團隊時,我會在想要大家做什麼?要大家以什麼為目標?以這個方向規劃。我要怎樣把團隊整合起來,其實是一個很難回答的問題,我在匯整團隊時,會讓大家知道我在想什麼、要做什麼,以何為目標?確定好目標就往這個方向前進,但是,光是這部分就需要好好的規畫,然後讓所有團隊成員共享此理念,自然而然會讓大家整合起來。

以現場這位同仁為例,這位翻譯從過去只坐在辦公桌前畫CAD、接電話討論的人,現在已經變成實際到現廠討論圖面與現地測試的角色,我們讓每個部門在一起工作、一起討論,這就是從個別組織變成一個團隊的概念,用這樣的方式自然而然整合團隊,當然在這之前,最重要的是要每個人把個人利益和慾望都忘掉,只為了消費者和自己的團隊而努力,秘訣就是這樣子而已。

很高興有機會與各位一起討論,最後想跟各位分享;42829 日在大鵬灣現場,會印證今天對各位所說的一切,我們會在現場做測試,請拭目以待!

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YO99306005 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(1) 人氣()


留言列表 (1)

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  • S5車主
  • 可惜已經交車半年多
    看到S5改款一定會很心痛
  • 科技日新月異

    早買早享受囉

    YO99306005 於 2015/04/27 21:42 回覆

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